在很多經(jīng)銷商眼里，市場(chǎng)和銷售額是大事，內(nèi)部管理問(wèn)題是小事，所以搶市場(chǎng)比強(qiáng)化管理重要。日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)讓經(jīng)銷商焦頭爛額，因此，對(duì)內(nèi)部管理這樣的“小事”就更無(wú)暇顧忌了。還有一些經(jīng)銷商，對(duì)管理很重視，通過(guò)學(xué)習(xí)、模仿等手段，把一整套的管理制度和運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，包括倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、內(nèi)勤、業(yè)務(wù)操作等制度照搬到自己企業(yè)，表面看上去很完美，實(shí)際上依舊存在很多漏洞，甚至沒(méi)有可操作性，成了擺設(shè)。在微利時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不只體現(xiàn)在市場(chǎng)上，還體現(xiàn)在管理上，管理精細(xì)、控制費(fèi)用就等于增加了利潤(rùn)。如果管理存在問(wèn)題，不但導(dǎo)致費(fèi)用流失，給經(jīng)銷商增加了管理成本，也會(huì)對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展帶來(lái)危害。
很多經(jīng)銷商認(rèn)為物流就是送貨，貨物送到即可，操作技術(shù)含量低，因此也沒(méi)有什么漏洞可鉆。其實(shí)不然，河南安陽(yáng)的蘇經(jīng)理就是在“簡(jiǎn)單”的配送中遇到了問(wèn)題，如果不是有人告訴他，他至今還蒙在鼓里，這讓他郁悶不已。
配送管理漏洞多
蘇經(jīng)理是一名副食品經(jīng)銷商，銷售規(guī)模不到200萬(wàn)，公司有6、7個(gè)業(yè)務(wù)員、兩輛送貨車。這樣一個(gè)小公司，蘇經(jīng)理覺(jué)得自己能一眼望到底，管理上不存在任何問(wèn)題。至于物流，蘇經(jīng)理就認(rèn)為不過(guò)是送貨而已，貨物送到，人、車平安就行了。然而不久前和一個(gè)調(diào)味品企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)理一起吃飯，業(yè)務(wù)經(jīng)理給他講了一個(gè)故事，讓他一下子不安起來(lái)。
安陽(yáng)郊縣有兩家市區(qū)超市的連鎖店，在蘇經(jīng)理負(fù)責(zé)配送的終端范圍內(nèi)。蘇經(jīng)理安排車輛和司機(jī)去縣城送貨，正好有一個(gè)廠家的業(yè)務(wù)經(jīng)理要去巡店，就順便搭了這輛送貨車。等把貨送完已經(jīng)是下午，業(yè)務(wù)經(jīng)理也完成了巡店任務(wù)，把該了解的市場(chǎng)情況收集完畢，因?yàn)榧敝s回去，業(yè)務(wù)經(jīng)理就一直催促司機(jī)回去，司機(jī)卻一直慢慢吞吞的拖延時(shí)間，業(yè)務(wù)經(jīng)理很不解，幾番催促之后，司機(jī)才遮遮掩掩地告訴這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理，如果這時(shí)候回去，到市里的時(shí)間不早不晚，就有可能還要加班送貨，不能準(zhǔn)點(diǎn)下班了，業(yè)務(wù)經(jīng)理這才明白他為什么故意磨蹭。正在路邊等著的時(shí)候，過(guò)來(lái)了一個(gè)人，詢問(wèn)是否可以搭車回市里，令這個(gè)業(yè)務(wù)經(jīng)理想不到的是，司機(jī)竟然一口答應(yīng)了，并且許諾如果“搭車費(fèi)”給的合理，可以送到他目的地（距離經(jīng)銷商倉(cāng)庫(kù)很遠(yuǎn)的地方），儼然一個(gè)做客運(yùn)生意的司機(jī)了?；厝ブ螅摌I(yè)務(wù)經(jīng)理左思右想，覺(jué)得瞞著蘇經(jīng)理就對(duì)不起蘇經(jīng)理對(duì)他的滿腔熱情，就把這件事婉轉(zhuǎn)告訴了蘇經(jīng)理。
配送中類似這樣的事情數(shù)不勝數(shù)。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，眼皮子低下的問(wèn)題已經(jīng)很難管理了，不在眼皮子底下的事就更傷腦筋了。送貨車一旦脫離你的視線，他何去何從只能由他去。拖延時(shí)間、送貨不積極、工作時(shí)間干私活等問(wèn)題雖然也了解一點(diǎn)，但是往往是屢禁不止。象蘇經(jīng)理一樣，在知道了這些問(wèn)題后，感慨之余又發(fā)起愁來(lái)，物流配送該如何管理才能提高效率、增加效益、節(jié)約成本呢？
對(duì)于物流配送，焦作泰和副食就運(yùn)作得很成熟、完善。泰和副食公司2005年始在政府部門的支持下運(yùn)作“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”工程，旗下有100多家加盟店和十幾家自營(yíng)店，再加上作為代理商旗下的100多個(gè)終端，配送任務(wù)都由自己來(lái)完成，因此，配送體系成了公司管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)于這么一個(gè)龐大的配送工程，泰和副食的靳總花費(fèi)了一年多的時(shí)間，到各地物流做得比較完善的企業(yè)去參觀學(xué)習(xí)，回來(lái)后根據(jù)自身的條件，制定了相應(yīng)的管理制度和獎(jiǎng)懲制度，并在運(yùn)行中逐漸得到完善和發(fā)展，最終使自身的配送系統(tǒng)走向了運(yùn)行順暢的軌道。
車輛管理方法
針對(duì)蘇經(jīng)理遇到的問(wèn)題，靳總給出的建議是親歷親為、制定對(duì)策。作為管理者，一定要對(duì)物流配送的流程有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)自身的條件制定相應(yīng)管理制度和人員獎(jiǎng)懲制度。有些經(jīng)銷商對(duì)配送系統(tǒng)進(jìn)行了改革，如分離出去實(shí)行承包制，按配送件數(shù)提成等，但是這要求有一定的配送量支持才可行，相對(duì)較小的經(jīng)銷商通常做不到。靳總認(rèn)為，象蘇經(jīng)理這樣的中小型經(jīng)銷商，造成物流成本增加、費(fèi)用流失的主要原因有以下幾種：
1．時(shí)間無(wú)管理，出車多少時(shí)間沒(méi)有人管理，所以才造成司機(jī)在路上拖延時(shí)間的現(xiàn)象。
2．過(guò)程無(wú)管理，司機(jī)出車后的去向、路線無(wú)監(jiān)控，造成配送司機(jī)任務(wù)完成后出現(xiàn)很多隨機(jī)行為。
3．效果無(wú)管理，出車多少帶來(lái)的收益無(wú)差別，影響了配送司機(jī)的送貨積極性，出現(xiàn)偷懶、干私活的現(xiàn)象。
4．成本無(wú)管理，每次出車的費(fèi)用是多少，經(jīng)銷商心中沒(méi)數(shù)，因此無(wú)法制定獎(jiǎng)懲制度。
5效率無(wú)管理，工作效率是高是低？還有沒(méi)有提高的空間？經(jīng)銷商仍舊是一筆糊涂帳。
金經(jīng)理建議，根據(jù)以上幾項(xiàng)配送管理的重點(diǎn)事項(xiàng)，經(jīng)銷商一定要親自去充當(dāng)一次送貨司機(jī)的角色，從而了解送貨的大致過(guò)程、時(shí)間、路線等，親歷親為一定能獲得很多不一樣的感受，達(dá)到收集數(shù)據(jù)、尋找最佳行車路線、觀察工作效率、實(shí)施成本監(jiān)督的目的。通過(guò)自己收集的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)，制定一些物流管理方案，重點(diǎn)是送貨單管理和出車登記表的使用。出車登記表使用成功前提是送貨單上詳盡準(zhǔn)確的配送資料。
通常情況下，如果配送規(guī)模足夠大，要把司機(jī)或配送人員的工資和送貨數(shù)量、送貨時(shí)間結(jié)合起來(lái)。但是當(dāng)配送增加的收益較小，不能激發(fā)司機(jī)和配送人員的自覺(jué)意識(shí)的時(shí)候，結(jié)合出車登記表的管理，就非常的有必要了。
讓配送和績(jī)效掛鉤
絕大多數(shù)經(jīng)銷商考核業(yè)務(wù)人員都是采用銷售額與獎(jiǎng)金掛鉤的方式，銷售回款越多，業(yè)務(wù)人員的收入也就越多。為了盡可能地提升銷售回款，只要終端要求有補(bǔ)貨，業(yè)務(wù)人員都會(huì)盡快滿足。但是從另外一方面看，因?yàn)楹妥陨頍o(wú)關(guān)，配送成本自然不在業(yè)務(wù)員的考慮范圍之內(nèi)，雖然老板也一再要求注意銷售成本的節(jié)約，只要沒(méi)有具體的將相關(guān)要求與考核獎(jiǎng)金進(jìn)行直接量化掛鉤，就不會(huì)有業(yè)務(wù)人員理會(huì)這個(gè)銷售成本的節(jié)約問(wèn)題。
對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，靳總的建議是，只要物流規(guī)模允許，一定要盡早實(shí)行業(yè)務(wù)和配送分離管理，即：業(yè)務(wù)人員工資與銷售額掛鉤，而送貨由自己一人完成，工資和送貨量掛鉤。從理論上說(shuō)，就得要把配送成本的核算納入到業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金考核體系里面去，把利益收獲和配送成本控制問(wèn)題捆綁在一起，迫使業(yè)務(wù)人員來(lái)重視配送成本的問(wèn)題，或者從中收獲到控制配送成本給自己所帶來(lái)的利益。比如，靳總制定的送貨司機(jī)配送考核表如下圖（相關(guān)數(shù)字僅供參考）：
表格說(shuō)明如下：
1.如果實(shí)際發(fā)生的送貨成本比標(biāo)準(zhǔn)少，則節(jié)約的部分作為獎(jiǎng)勵(lì)歸屬送貨司機(jī)個(gè)人。
2.貨物起送量是為了控制每車貨的最佳運(yùn)量，提高車輛使用效率，節(jié)約成本。高于80%的起送量可以拿到全部獎(jiǎng)金，低于標(biāo)準(zhǔn)80%的就只發(fā)放部分獎(jiǎng)金，低于標(biāo)準(zhǔn)50%以下，則無(wú)獎(jiǎng)金。
3.時(shí)間也折算成成本，用最短的時(shí)間送貨，節(jié)約時(shí)間就是節(jié)約金錢。根據(jù)線路不同規(guī)定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，折算成費(fèi)用金額。
通過(guò)運(yùn)用利益杠桿迫使送貨人員提升對(duì)配送成本的重視，以達(dá)到提高配送效率、節(jié)約成本的目的。另外，任何一種管理方法真正發(fā)揮它的積極作用，都需要經(jīng)銷商結(jié)合自身情況加以融會(huì)貫通，并堅(jiān)持不懈加地堅(jiān)持下去才有效果，只有把制度當(dāng)成習(xí)慣，才能達(dá)到提高效率、提高效益的目的。


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