當(dāng)天下單、當(dāng)天送達(dá)的即時零售，已成為唯一仍在高速運轉(zhuǎn)的電商增長引擎。
5月底、6月初，阿里、京東和美團(tuán)陸續(xù)發(fā)布今年第一季度財務(wù)業(yè)績。受到宏觀環(huán)境和新冠疫情影響，三大平臺的傳統(tǒng)核心指標(biāo)均表現(xiàn)不佳，增速大幅放緩。
以阿里為例，其業(yè)務(wù)支柱為中國商業(yè)板塊，囊括了淘寶、天貓、淘特、淘菜菜等淘系電商，營收占比超70%。上季度，這塊業(yè)務(wù)的同比增速僅8%，導(dǎo)致全公司營收僅增長9%。
同一報告期內(nèi)，京東表現(xiàn)略好一些，貢獻(xiàn)超90%收入的京東零售業(yè)務(wù)同比增長17.1%，公司營收增長18%。但與以往業(yè)績相比，不到20%的增速顯得十分平淡。
美團(tuán)的收入主要來自餐飲外賣，收入占比一直超過50%;利潤則主要由到店酒旅業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。上季度，餐飲外賣業(yè)務(wù)收入同比增長17.4%，相比2021年第四季度的21.3%進(jìn)一步下滑，與2021全年的45.3%更是差距明顯;到店酒旅業(yè)務(wù)的增速同樣不到20%。
三大電商平臺集體減速，并不令人意外。
從2020年起，隨著互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的消失，以及經(jīng)濟(jì)增長放緩，人們紛紛捂緊錢包、理性消費，延綿20年的電商全行業(yè)高速增長宣告完結(jié)。新冠疫情的發(fā)生，尤其是今年以來的疫情反復(fù)，也給電商發(fā)展造成更多困難。
可以預(yù)見，未來幾年，國內(nèi)電商行業(yè)將保持每季度十幾個點、甚至幾個點的平緩增長。但與此同時，一些細(xì)分賽道仍然不乏起飛契機(jī)。其中，即時零售是最重要的機(jī)會之一。
以阿里為例，它在即時零售領(lǐng)域的布局分散在不同業(yè)務(wù)板塊，主要包括餓了么、淘鮮達(dá)、天貓超市、盒馬等，具體業(yè)務(wù)形態(tài)各不相同，但都把快速配送作為核心能力。
今年第一季度，餓了么所在的阿里本地生活服務(wù)板塊收入同比增長29%，在阿里各條業(yè)務(wù)線中排名第一，顯著高于公司整體9%的營收增速。
京東在即時零售賽道的最重要棋子是京東到家。根據(jù)京東關(guān)聯(lián)公司達(dá)達(dá)的財報，上季度京東到家營收同比增長80%，顯著高于京東零售不到20%的增速。
美團(tuán)則押寶閃購。在上季度財報中，它并未單獨披露閃購的營收增長，但宣稱其訂單量和gtv(商品交易總額)分別同比增長70%和80%，日均訂單量超390萬單。
除了營收增速遠(yuǎn)超電商行業(yè)平均水準(zhǔn)外，即時零售還為電商平臺帶來了寶貴的新增用戶。
根據(jù)阿里財報，截至今年3月底，阿里中國市場年度活躍消費者突破10億，相比三個月前增長約2100萬;同一時期，本地生活服務(wù)板塊的年活消費者凈增400萬，新用戶貢獻(xiàn)率接近20%。
京東從即時零售中獲益更多。第一季度，京東全平臺的年活躍買家增長約1000萬，而京東到家的凈增額為560萬。也就是說，上季度京東超過一半的新買家來自到家業(yè)務(wù)。
除了到家業(yè)務(wù)外，京東即時零售的觸角還在向外賣延伸。據(jù)《晚點latepost》報道，京東即將試水餐飲外賣，通過京東到家app鋪開，由達(dá)達(dá)負(fù)責(zé)配送，首站在鄭州等城市試點。這塊業(yè)務(wù)將由京東同城旗下的餐飲業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)。
美團(tuán)并未披露閃購的用戶增長情況，但上季度其年交易用戶僅增長240萬?？紤]到閃購的不少用戶是從外賣等服務(wù)轉(zhuǎn)化而來，美團(tuán)從即時零售浪潮中收獲新用戶的效率會低一些。這也進(jìn)一步證明了即時零售在拉新方面的顯著作用。
就連并不擅長這塊業(yè)務(wù)的拼多多，也在今年4月下旬悄然啟動“同城配”，試圖通過招攬具備24小時內(nèi)配送能力的商家，以借花獻(xiàn)佛的方式完成卡位。
抖音也試圖從中分一杯羹。今年1月，抖音測試快遞服務(wù)“音尊達(dá)”，幫助平臺內(nèi)商家送貨上門，提升體驗。近日據(jù)《晚點latepost》報道，抖音正在嘗試類似京東超市的自營業(yè)務(wù) “抖超送貨上門”，從酒水和食品生鮮兩個品類切入，在廣州、深圳及杭州等城市試點。
核心業(yè)務(wù)步入平臺期，疊加疫情防控常態(tài)化，讓所有電商平臺都意識到必須盡快找到新的增長引擎。既能適應(yīng)當(dāng)前的物流配送條件，又能滿足居民快速送達(dá)需求的即時零售，正迅速成為王興、張勇、徐雷等人的下一個主戰(zhàn)場，本地生活和電商間的壁壘日漸模糊，本地電商或?qū)⒊蔀槿诤蟽蓧K大市場的巨無霸。
尤其是在上個季度嘗到甜頭后，電商平臺紛紛招兵買馬、加大投入，爭相踏入同一條河流。新的競爭剛剛開始，新的生態(tài)正在形成。
01
即時零售并非新鮮事物。早期參與者既有美團(tuán)、京東、餓了么等大玩家，也有閃送、uu跑腿、順豐同城等中小平臺。聚焦生鮮品類的每日優(yōu)鮮、叮咚買菜等，隨著品類的擴(kuò)張，也開始涉足這條更寬泛的賽道。整體來看，在2020年初疫情襲來以前，即時零售尚未培育起大眾用戶日常購物的心智，服務(wù)場景集中在蔬菜水果、辦公文件等特殊品類上。此時的即時零售，主要指向外賣、生鮮電商、城市內(nèi)點對點配送等狹義場景。
但疫情改變了人們的生活和工作方式，也重塑了電商供需兩端的形態(tài)，即時零售不依賴跨城供應(yīng)鏈和物流干線的靈活優(yōu)勢開始凸顯。尤其是今年以來，上海、北京等地居民網(wǎng)購生活必需品的需求猛增，即時零售成為最重要的解決方案之一。
電商平臺已經(jīng)察覺到這一變化。今年5月底的第一季度財報電話會議上，阿里董事局主席張勇表示，餓了么的餐飲品類因疫情受到顯著影響，但非餐飲品類增長飛快，上海地區(qū)同比增長超100%。
美團(tuán)ceo王興則在6月初的財報電話會議上透露，特殊時期消費者急于囤積日用品和生活必需品。在上海，3月21日這一周美團(tuán)閃購的日訂單量和gtv分別比2月最后一周激增約80%和290%。
旺盛且持續(xù)增長的需求，讓電商平臺嗅到了新的風(fēng)向?？吹郊磿r零售業(yè)務(wù)第一季度的逆勢增長后，主要玩家紛紛加速布局。
今年3月，餓了么在上海試點“全能超市”，最初采用定向社區(qū)團(tuán)購模式，由社區(qū)集單、平臺供貨、志愿者分發(fā)，目的是滿足疫情期間社區(qū)居民的生活物資需求。不久后，“全能超市”拓展北京、廣州、杭州等城市，但樣貌發(fā)生顯著變化。
字母榜(id: wujicaijing)注意到，目前餓了么app已經(jīng)在底部菜單欄辟出“全能超市”入口，宣稱“超市萬件商品一站購齊”，覆蓋蔬菜水果、肉蛋水產(chǎn)、家清百貨、美妝個護(hù)等主要品類，配送時間為半日達(dá)。
值得注意的是，“全能超市”的賣點除了送得更快、商品更全外，還包括自營模式帶來的品控和價格優(yōu)勢。這與京東到家的長板存在重疊，促使后者也加快了步伐。
3月底，京東開啟新一輪組織架構(gòu)調(diào)整，成立同城業(yè)務(wù)部，聚焦家居、家政、本地生活等板塊，負(fù)責(zé)人為達(dá)達(dá)集團(tuán)副總裁何劍輝，向京東零售ceo辛利軍匯報。
此前，京東已經(jīng)釋放出借即時零售拉動增長的信號。
在3月上旬的2021年報電話會議上，京東ceo徐雷稱，外部行業(yè)變化很大，讓許多品牌商感受到壓力，經(jīng)營不確定性增強;此外，很多傳統(tǒng)銷售渠道過去幾年受到較大影響。這番言論發(fā)表10天后，京東同城業(yè)務(wù)部橫空出世。
京東提升同城業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略級別，除了抗衡來勢洶洶的餓了么“全能超市”外，也勢必觸碰到美團(tuán)的本地生活基本盤;后者很快給出側(cè)面回應(yīng)。
就在京東成立同城業(yè)務(wù)部的同一天，美團(tuán)閃購與小米的合作高調(diào)官宣，小米集團(tuán)合伙人盧偉冰在微博上宣稱“美團(tuán)搜索小米之家，新品最快半小時到!”
事實上，兩家公司的合作去年10月已經(jīng)開啟，覆蓋國內(nèi)276個城市、逾3000個小米之家。在對手調(diào)兵遣將、謀劃攻勢的同一天舊事重提，且把切入點選在了京東最在意的3c數(shù)碼板塊，美團(tuán)顯然有拉上小米“秀肌肉”的考量。
種子選手已經(jīng)各就各位，兵馬糧草亦已準(zhǔn)備就緒。即時零售的新一輪大戰(zhàn)已經(jīng)箭在弦上。
02
與傳統(tǒng)電商類似，供給和履約能力同樣是即時零售的競爭關(guān)鍵。
在供給側(cè)，美團(tuán)、京東、餓了么等在起步階段略有差異，但經(jīng)過幾年的拓展，各大平臺均已與沃爾瑪、家樂福、永輝等國內(nèi)主要連鎖商超達(dá)成合作。尤其是在電商“二選一”被嚴(yán)令禁止后，主流商超同時入駐多個即時零售平臺已成為常態(tài)。
另一方面，一些獨立品牌也在尋求接入即時零售。以美妝為例，阿芙精油、嬌蘭佳人、御泥坊、花西子等擁有自己的線下店面，通過接入即時零售app，能夠在很大程度上解決線上流量不足的問題。
從商家體量和覆蓋城市來看，三大平臺均已較為成熟，并不存在明顯優(yōu)劣。但在商品豐富度和流量復(fù)用方面，京東和背靠阿里的餓了么要更勝一籌。
京東到家和餓了么都是體量更大的電商生態(tài)的組成部分，一方面可以用跨區(qū)域、跨時間的貨源調(diào)配來彌足同城供給的不足;另一方面還能夠?qū)⒓磿r零售無法滿足的需求，引導(dǎo)至生態(tài)內(nèi)的其他板塊——如京東商城和淘系電商——加以解決，從而一魚多吃，挖掘更大用戶價值。
相比之下，美團(tuán)雖然在app首頁專門開辟了“電商”入口，以“今天買明天到”的口號強攻同城電商，但與京東、阿里相比稍顯稚嫩，與美團(tuán)閃購的互補效應(yīng)尚不明顯。
在履約側(cè)，美團(tuán)擁有超500萬配送員，京東和達(dá)達(dá)的騎手約為百萬量級，餓了么約為300萬。美團(tuán)的護(hù)城河優(yōu)勢十分明顯。但從用戶體驗來看，由于三大平臺的即時零售業(yè)務(wù)都竭力做到“半日達(dá)”甚至“小時達(dá)”，消費者下單后的體驗差距并不算大，在騎手眾多、運力充沛的一二線城市更是如此。
這也意味著，無論是供給還是配送，平臺之間并沒有拉開絕對差距，更不足以構(gòu)成競爭壁壘。三大即時零售當(dāng)前的競爭焦點，仍然是用戶心智。
例如，餓了么除了在app首頁為“全能超市”提供入口外，還在“全能超市”首頁的顯眼位置露出“半日送達(dá)”和“一站購齊”的兩大利益點，以此強調(diào)配送速度和商品品類的優(yōu)勢。
京東到家則試圖延續(xù)京東“以快制快”的傳統(tǒng)藝能。去年10月，它和達(dá)達(dá)合作推出“小時購”，商品直接從周邊5公里內(nèi)的門店發(fā)貨，1小時內(nèi)送達(dá)。
在核心的3c品類上，京東到家施展了一系列防守動作，核心依然是“快”。例如，今年3月，蘋果公司發(fā)布春季新品，京東到家首發(fā)開售后宣稱“最快分鐘級送達(dá)”。而在雙11、618等全年大促節(jié)點，“x分鐘送達(dá)”是京東到家的常用宣傳話術(shù)。
與餓了么、京東到家相比，美團(tuán)改寫用戶心智的難度更大一些。外賣業(yè)務(wù)的強勢，讓許多人默認(rèn)“上美團(tuán)=點外賣”。這一觀念有助于美團(tuán)穩(wěn)固外賣市場份額，卻也在一定程度上阻礙了更多消費場景在美團(tuán)平臺內(nèi)落地。
事實上，如何打破“外賣app”的印象，一直是美團(tuán)嘗試攻克的一道難題。
目前，美團(tuán)app把“電商”入口放在了首頁下方菜單欄，上半部的功能矩陣則設(shè)有“超市/便利店”入口，而非“閃購”。這樣做的好處是一目了然，卻也讓美團(tuán)閃購“最快30分鐘送達(dá)”的特點不夠突出，作為即時零售爆破口的功能打了一些折扣。
03
電商扎堆做即時零售，背后是年輕消費者對于“當(dāng)天收貨”的期望。市場調(diào)研公司埃森哲此前發(fā)布的《聚焦中國95后消費群體》報告顯示，超過50%的95后消費者希望購物當(dāng)天就能收貨，他們會因為配送時間模糊不清而取消訂單，也愿意為快遞支付額外費用。這種不斷膨脹的需求，是即時零售市場的重要驅(qū)動力。
艾瑞咨詢預(yù)計，到2024年，中國即時零售市場規(guī)模將達(dá)到約9000億元;達(dá)達(dá)集團(tuán)研究院與羅戈研究院上月發(fā)布的一份白皮書顯示，去年中國即時履約配送訂單超3億，用戶超6億;今年預(yù)計將突破400億單、7.5億用戶。
目前，阿里、京東和美團(tuán)均已設(shè)定即時零售相關(guān)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
阿里方面，去年12月，俞永福在出任阿里本地生活ceo一百天后，發(fā)布一封內(nèi)部信，格外突出“即時”二字。他將本地生活的實質(zhì)歸納為“即時商流”與“即時物流”的雙輪驅(qū)動，并將即時商流/物流超算平臺、即時物流超級網(wǎng)絡(luò)與餓了么并列為四大業(yè)務(wù)資產(chǎn)。
京東則在去年10月提出，“小時購”應(yīng)當(dāng)滲透京東50%的用戶;同時在京東app的頂端開辟“附近”入口，主打“附近好物超低價、最快1小時達(dá)”成為與“首頁”并列的唯二頂部標(biāo)簽。
美團(tuán)的目標(biāo)更具體一些。在去年第二季度的財報電話會議上，王興宣稱“美團(tuán)閃購的訂單規(guī)模將會超過1000萬”，屆時有望實現(xiàn)盈利。
三個月后，美團(tuán)高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中公開預(yù)測，未來五年即時到家的市場規(guī)模將達(dá)到1萬億，交易用戶數(shù)量將超過5億，其中美團(tuán)將占據(jù)4000億。
但眾所周知，即時零售是一塊看似利潤豐厚、實則荊棘叢生的苦生意。除了供給側(cè)整合與管理難度更高外，最大挑戰(zhàn)在于高效而低成本的配送履約。
與傳統(tǒng)電商相比，即時零售要想保持快速送達(dá)，最簡單粗暴的解法是大量增加專職配送員。但在電商全行業(yè)緊縮開支、嚴(yán)控成本的趨勢面前，這顯然并不可行。
從最新財報來看，三大平臺的即時零售業(yè)務(wù)均未帶來盈利。第一季度，阿里本地生活服務(wù)板塊的經(jīng)營虧損為65億元;握有京東到家的達(dá)達(dá)集團(tuán)凈虧損6億元;美團(tuán)囊獲了閃購、買菜、優(yōu)選等業(yè)務(wù)的新業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營虧損90億元，經(jīng)營虧損率高達(dá)62%。
在騎手總量有限、且不可能無限增加的情況下，電商平臺只能從倉儲、分揀、配送等各個細(xì)分環(huán)節(jié)擠時間。
例如，阿里嘗試通過加大超算平臺等基礎(chǔ)設(shè)施的投入，規(guī)劃更合理的商品流動路徑，提高配送效率、攤薄成本;京東在探索“店內(nèi)倉”，也就是說服商家專門辟出一個區(qū)域，專門放置線上銷售商品，讓騎手能夠更方便地揀貨;美團(tuán)的方案更加直接，它在部分城市招募了一批“商超專屬揀貨員”，由此前的地推人員轉(zhuǎn)行而來，分擔(dān)騎手壓力。
這些舉措的成效仍待觀察。但不可忽視的是，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，即時零售的騎手成本將持續(xù)上升。依靠技術(shù)和運營手段提高單位運力的效率，固然能夠緩解這一矛盾，卻無法從根本上解決問題。
即時零售要想跑通盈利模型，圍繞騎手做文章事倍功半，更重要的是找到新的履約方式。目前來看，電商平臺都把希望寄托在了無人配送上。
阿里此前發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，目前已經(jīng)投入無人配送車500多臺，累計訂單超1000萬。美團(tuán)的無人車、無人機(jī)等也已經(jīng)在北京、上海、深圳的部分區(qū)域試運營。京東麾下的達(dá)達(dá)則在去年7月發(fā)布了無人配送開放平臺。
疫情期間，“快遞不能進(jìn)小區(qū)”之類的規(guī)定進(jìn)一步助推了無人配送的落地。但截至目前，這類試水的規(guī)模和場景仍然很小，且存在諸多缺陷，距離大規(guī)模商用仍然遙遠(yuǎn)。但由于即時配送對于履約運力的需求高了一個數(shù)量級，無人配送仍將是各大電商平臺的突破重點。
從最新一季財報中，阿里、京東、美團(tuán)等公司都進(jìn)一步看清了即時零售的潛力。這塊業(yè)務(wù)恰好處于電商與本地生活的交界地帶，尚未有哪家公司建立絕對優(yōu)勢;而它除了提供交易額和用戶增量外，還能給資本市場講出一個邏輯縝密的新故事，烘托新的想象空間。
即時零售正在從電商巨頭們的錦上添花，演變?yōu)楹笠咔闀r代的雪中送炭。張勇、王興、徐雷等人籌謀已久、布局多時，正開始向著新的王冠發(fā)起沖鋒。
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