冬天的凌晨格外的寒冷，但是在打工人的眼里永遠(yuǎn)是無分四季。你見過凌晨兩點(diǎn)的網(wǎng)格倉嗎?
這里的倉庫燈火通明，這里的地上一列列的周轉(zhuǎn)筐被碼的整整齊齊，縫隙之間分揀員來來回回不斷穿梭，進(jìn)行“播種”，確保貨與筐對號入座，一個團(tuán)長一個筐，在倉庫里“失之毫厘”，配送時(shí)便“差之千里”。
其實(shí)，按理來說社區(qū)團(tuán)購的出場是壓縮商品流通環(huán)節(jié)鏈路，做的是降本增效的事情，為何突然自己給自己“添堵”加設(shè)了網(wǎng)格倉這一環(huán)節(jié)?
01
始于興盛，發(fā)于美團(tuán)
早期的社區(qū)團(tuán)購，包括現(xiàn)在的區(qū)域型社團(tuán)，并無網(wǎng)格倉概念，因?yàn)閳F(tuán)購公司多是草根起家，倉庫小，配送距離短，甚至于團(tuán)長可以開車自提。
隨著眾多巨頭入局對社區(qū)團(tuán)購賽道進(jìn)行催化或者隨著平臺不斷做大，這時(shí)會發(fā)現(xiàn)在有效的時(shí)間里，中心倉已經(jīng)不能完成分揀，解決不了成千上萬的團(tuán)長配送問題，必須在原有的倉配物流基礎(chǔ)上有二次分揀的環(huán)節(jié)誕生。
沒錯，網(wǎng)格倉的概念是隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局，用互聯(lián)網(wǎng)基因貢獻(xiàn)出的一個概念，比如“美團(tuán)對騎手配送所進(jìn)行的‘網(wǎng)格化’管理?！?br>但在概念被明確之前，并不意味著事物規(guī)律的不存在。貨幣的概念提出之前，貝殼、稀有金屬等都發(fā)揮過貨幣的功能。包括讓網(wǎng)格倉大火的社區(qū)團(tuán)購，這門生意的本身在沒有被眾人認(rèn)可之前，也并不能否定這種業(yè)態(tài)的存在。
目前，興盛優(yōu)選、多多買菜、美團(tuán)優(yōu)選、橙心優(yōu)選、十薈團(tuán)等平臺，均是采用由中心倉—網(wǎng)格倉—團(tuán)長組成的三級倉配模式。
但是業(yè)內(nèi)都知道這一模式最先是由賽道中的元老興盛，通過不斷試錯研究最終跑通，后面的其它巨頭則是直接對興盛的這一模式進(jìn)行復(fù)刻過去。
興盛在做這件事時(shí)，并沒有網(wǎng)格倉的概念，所以當(dāng)時(shí)供應(yīng)商將貨發(fā)往中心倉之后，由大倉發(fā)往下面的站點(diǎn)。這些提供了收貨、分揀、發(fā)貨等動作的站點(diǎn)被命名為服務(wù)站。
等到互聯(lián)網(wǎng)巨頭蜂擁而入之后，整個賽道持續(xù)升溫，而倉配物流又直接牽動著平臺、消費(fèi)者、供應(yīng)商三方的利益，網(wǎng)格倉這種可以提升全鏈條履約效率的倉配概念也在隨之發(fā)熱。
02
降本 + 增效
現(xiàn)如今，不管是新三團(tuán)還是老三團(tuán)，都在大力推行網(wǎng)格倉，由中心倉——網(wǎng)格倉——團(tuán)長這一整條鏈路中，如果說中心倉作為大區(qū)域的中心，那么網(wǎng)格倉就是作為小區(qū)域的落地執(zhí)行單位。
也就是說，在規(guī)定的“網(wǎng)格”區(qū)域，中心倉將按照網(wǎng)格倉的sku分揀，網(wǎng)格倉會按照團(tuán)長的sku分揀，團(tuán)長再按照用戶下單的sku分揀。
那么，相較于傳統(tǒng)的履約方式，網(wǎng)格倉的出現(xiàn)解決了什么樣的行業(yè)問題?
社區(qū)團(tuán)購有兩大玩法在整個零售業(yè)里都非常超前，一個是團(tuán)長的出現(xiàn)，另一個就是設(shè)立網(wǎng)格倉，詮釋了什么是降本增效。
以團(tuán)長為例，因?yàn)閳F(tuán)長并不是平臺的員工，與社團(tuán)是平行的關(guān)系，而不是上下級的隸屬關(guān)系。所以，平臺不需要給團(tuán)長發(fā)放工資，團(tuán)長掙的是傭金，掙的是平臺利潤中的抽成。
這樣一來，對于平臺而言是零成本，對團(tuán)長而言是多勞多得。另外，每個團(tuán)長都負(fù)責(zé)多個社群，每個人都對接無數(shù)的c端用戶，專門在做引流的事情，整體拉升了效率。
而網(wǎng)格倉原理與團(tuán)長其實(shí)類似：
1. 降本
網(wǎng)格倉實(shí)現(xiàn)的是貨在中心倉與團(tuán)長之間的轉(zhuǎn)移，在整個過程中需要提供的是：
第一，500-1000平的倉庫;第二，站長、司機(jī)、客服、分揀員;第三，10輛左右面包車或者廂式貨車;第四，托盤、泡沫箱、冰柜、打印機(jī)等基礎(chǔ)設(shè)施。
而一個中心倉大概會輻射40-70個網(wǎng)格倉，這時(shí)如果平臺想要完全依靠自身的力量來實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張，這種重倉模式所要消耗的資本將不可估量。
之前，在河南的某本土社區(qū)團(tuán)購平臺曾試水，融資后迅速擴(kuò)張，瘋狂建倉，直至最后資本燒完后退出賽道，血本無歸。
而采取網(wǎng)格倉的話，將由加盟商來出資建倉+運(yùn)營，網(wǎng)格倉與大倉之間同樣并不是上下級關(guān)系，對于平臺而言同樣也是“零成本”，合伙人同樣是賺取傭金。
2. 增效
假設(shè)各平臺的結(jié)團(tuán)時(shí)間統(tǒng)一按照23:00計(jì)算，00:00之前供應(yīng)商會分兩批次將貨運(yùn)輸至中心倉，然后從中心倉到網(wǎng)格倉一般需要兩小時(shí)車程。
次日凌晨1:00-6:00分揀，6:00開始往團(tuán)長站點(diǎn)配送。但是對于網(wǎng)格倉的出現(xiàn)而言，n個網(wǎng)格倉就相當(dāng)于總共就將會有n x 6個小時(shí)的時(shí)間用來加工和分揀，是過去分揀時(shí)間的n倍。
一個中心倉會輻射40-70個網(wǎng)格倉，單個網(wǎng)格倉大概覆蓋300-500個團(tuán)長，如果一個500-1000戶的小區(qū)里放上兩個團(tuán)長。
那么也就是說一個網(wǎng)格倉大概可以觸達(dá)150-250個小區(qū)。更是意味著，一個中心倉將可以間接的覆蓋6000-10500個小區(qū)。
總體而言，社區(qū)團(tuán)購最厲害之處，是調(diào)動了社會上的資源。共享單車之所以會失敗，是因?yàn)檫@數(shù)以億萬計(jì)的單車，并不是社會上本來就存在并且閑置著的，而是資本燒錢憑空造出來的，所以后來全國各地出現(xiàn)了單車的墳場。
而網(wǎng)約車為什么能成功，因?yàn)榫W(wǎng)約車是把社會上閑置在家的私家車資源調(diào)動起來，這是原本就有的資源，卻一直在浪費(fèi)著。
網(wǎng)格倉的出現(xiàn)則同樣是調(diào)動了平臺自身以外的社會上的閑置資源，一方面降低了自身搭建倉配物流基礎(chǔ)設(shè)施的成本，另一方面提高了整體的物流配送效率。
03
網(wǎng)格倉怎么做?
那么，網(wǎng)格倉調(diào)動了社會上的閑置資金、倉庫、人員來為自己賦能，遠(yuǎn)不是平臺靠著燃燒自己的“小宇宙”能比擬的，是不是就意味著眾多加盟者的“春天”到來了?
前段時(shí)間，業(yè)內(nèi)爆出大量的網(wǎng)格倉虧損消息，但是賽道內(nèi)仍然有大量的人趨之若鶩，只要是社交媒體上出現(xiàn)網(wǎng)格倉視頻，必然伴隨著大量的“xx平臺網(wǎng)格倉如何加盟”“求帶求加盟電話”之類的字眼。
1. 做網(wǎng)格倉的門檻是什么?
在上文中已經(jīng)提到，啟動網(wǎng)格倉項(xiàng)目，首先，要有倉庫，沒有的話需另外租賃，成本約15萬/年;其次，要配備相應(yīng)人員，假如每月5萬元成本，則60萬/年(具體的人員成本分區(qū)域而異);
然后，要配備車輛，大多數(shù)直接外包出去，80萬/年;最后，基礎(chǔ)設(shè)備大概需要10萬?？傮w估算下來，網(wǎng)格倉一年的成本已經(jīng)超過150萬。
“這里以美團(tuán)為例，美團(tuán)優(yōu)選網(wǎng)格站加盟要求相對比較高，需要擁有500~1000㎡的倉庫，每個倉庫至少需要8人合伙，每人均需配1輛車，至少有8輛配送車輛。車輛至少要能容納5m3以上的金杯車、小箱貨、依維柯等。
其中，場地、司機(jī)和車輛均可以在達(dá)成合作意向后由合伙人自己尋找或者招人。場地一般用來暫存商品，司機(jī)需將商品配送到平臺指定的線下門店，確保商品無損、配送準(zhǔn)時(shí)。”
但是，滿足了能不能做的硬性條件之后，還要面對的問題是適不適合做。畢竟，網(wǎng)格倉到底掙不掙錢還是個待定命題。
2. 網(wǎng)格倉到底是掙錢還是虧錢?
現(xiàn)在很多的網(wǎng)格倉利潤體系從按訂單轉(zhuǎn)變?yōu)榘从唵?團(tuán)點(diǎn)結(jié)算，原先是一單平臺給到傭金0.5-0.7元，現(xiàn)在是0.35+3的規(guī)則，一單的傭金0.35元外加每配送一個團(tuán)點(diǎn)增加3元收入的利潤模式。
另外，平臺會設(shè)置大概3000-5000件的保底件數(shù)，不足此數(shù)據(jù)扔將按此件數(shù)計(jì)算。
據(jù)實(shí)地走訪數(shù)據(jù)，網(wǎng)格倉普遍反映到，如果想要盈利，那么每分揀一單的成本必須控制在7分錢-1毛錢以下。
現(xiàn)在來算一筆賬，假定網(wǎng)格倉分揀一單的成本需要0.1元。一個網(wǎng)格倉正常會有10個左右的分揀人員，一個人一天開100塊錢工資的話，一天分揀員的工資要開1000塊錢，這樣的話這10個分揀員一天至少分揀10000單才能保證不虧損。
上文中提到了，一個網(wǎng)格倉會輻射300個團(tuán)點(diǎn)，因此這10000單將會帶來10000*0.35+300*3=4400元的營收。
假如一個網(wǎng)格倉有8個司機(jī)的話，一個司機(jī)一天的工資+車輛折舊+油耗設(shè)置在300元，這樣的話車輛這塊的支出一天在2400元。收入4400元-分揀員工資1000元-車輛支出2400元=1000元。
這剩下的1000元要用來解決之前沒有算上的站長、客服等人員的工資，還有倉庫費(fèi)用，水電煤氣的損耗等等。這樣一來，眾多網(wǎng)格倉被爆虧損似乎也能說的通了。
3. 影響網(wǎng)格倉盈虧的變量
網(wǎng)格倉模式上可以直接復(fù)制，但是經(jīng)營卻復(fù)制不了。這里比較典型的幾個變量：
(1)單量
社區(qū)團(tuán)購在成本方面存在規(guī)模效應(yīng)，規(guī)模效應(yīng)在單倉模型和配送效率上都會有所體現(xiàn)。但是真正在做網(wǎng)格倉的時(shí)候卻會發(fā)現(xiàn)，更多的時(shí)候擔(dān)心的不是倉庫所能承載的單量，而是所在區(qū)域的訂單數(shù)量能否達(dá)到10000單/天。
(2)人員
經(jīng)營上的的成本管控、精細(xì)化管理能力也是影響成本和效率的重要因素。10000的單量設(shè)置不同數(shù)量的分揀員和司機(jī)，成本也將完全不同。
(3)密度
訂單在區(qū)域上的集中程度將極大的影響物流配送效率，也就是說車輛數(shù)目不僅受訂單數(shù)量影響還受區(qū)域分散程度影響，這時(shí)需要合理的按照網(wǎng)點(diǎn)密度來開路線。
(4)督查
每個平臺都會派相應(yīng)的渠道經(jīng)理到網(wǎng)格倉協(xié)助管理。通過實(shí)地走訪某互聯(lián)網(wǎng)巨頭的網(wǎng)格倉的真實(shí)案例，每天22000單卻配置了28個司機(jī)，該加盟商大訴苦水，“平臺限定單條線路最多開850單，超過自動切換線路，配置這么多司機(jī)完全是不得已為之。”這也是網(wǎng)格倉虧損的重要原因之一。
04
網(wǎng)格倉的未來
前面說到，網(wǎng)格倉與團(tuán)長的設(shè)立都是非常先進(jìn)的玩法，背后的邏輯都是調(diào)動了社會上的閑置資源，但是團(tuán)長的未來已經(jīng)開始有不同的聲音出現(xiàn)。
有人說社區(qū)團(tuán)購的未來一定是弱團(tuán)長化，有人說團(tuán)長的未來一定會標(biāo)準(zhǔn)化職業(yè)化。那么網(wǎng)格倉的未來將會是什么?或者說網(wǎng)格倉有未來嗎?
網(wǎng)格倉有沒有未來暫且不敲定，但是一定不是所有的網(wǎng)格倉都有未來。
如果站錯了隊(duì)，之前倉促入局的平臺中途下車，剩下的網(wǎng)格倉將會一地雞毛。因?yàn)?，到時(shí)網(wǎng)格倉將會面臨供大于求的資源過剩問題，市場會進(jìn)入惡性競爭，整個網(wǎng)格倉行業(yè)都將不盈利。
而即使有業(yè)內(nèi)人士明確提出，社區(qū)團(tuán)購這次戰(zhàn)役是場持久戰(zhàn)，但是未來太過不可期，誰也不能確定這次戰(zhàn)役什么時(shí)候就突然結(jié)束了，加盟商大把的資金投在基礎(chǔ)設(shè)施上之后，面對三個月的折舊跟三年的折舊完全是兩個概念。
再類似于團(tuán)長，巨頭們在不久的未來會不會也“去網(wǎng)格倉化”，平臺會不會進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，把網(wǎng)格倉發(fā)展成前置倉?誰也不希望涉及到履約交付這塊最重要的環(huán)節(jié)卻放在第三方的手里，就好像也不希望流量的命脈放在團(tuán)長手上一樣。
說了這么多，這些都是風(fēng)險(xiǎn)，那么網(wǎng)格倉未來的機(jī)會點(diǎn)在哪?
網(wǎng)格倉的未來就在于，“類似于團(tuán)批，能不能把自己做成差異化的供應(yīng)鏈，提供差異化的服務(wù)，服務(wù)于差異化的團(tuán)長?！?br>說到底，網(wǎng)格倉并不是一個可以作為第一業(yè)務(wù)來做的生意，這門生意一定是次要的，不以第一業(yè)務(wù)來做。比如，有閑置倉庫和車輛的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，過去有物流服務(wù)基礎(chǔ)的服務(wù)商。從源頭上去避免后期的“一地雞毛”。
畢竟，誰也不確定在過了這迅速擴(kuò)張布局的階段，平臺與網(wǎng)格倉的“蜜月期”結(jié)束以后，補(bǔ)貼沒了，更多的網(wǎng)格倉是盈是虧還需另當(dāng)別論。 加盟網(wǎng)格倉，請慎行。
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