每年六七月份都是物流業(yè)的運輸?shù)荆镜纳嫱P系到物流公司一年的利潤。
對于個別的小專線來說，生存之道更是難上加難。市場競爭白熱化，職工工資成本只漲不跌，利潤只降不漲。怎么能打破這種局面？在打破這種局面之前，首先要探索下一條專線的生態(tài)。
目前，無論是地區(qū)專線還是國家網(wǎng)專線，最終運營線路都是由各種細分的專線組成。其運營模式基本上是從終端門店的源頭到本地配送中心，再到另一個配送中心或配送中心。個別線路將直接從本地配送中心發(fā)送到目的地。
一是專線為專線服務型。例如，省內(nèi)專線為省外專線服務，將到達的貨物分發(fā)到省外。這類專線基本上是同時服務省外多條專線，相互配合，形成臨時專線對接和貨物互惠。這類專線接收范圍大，全國貨源為中轉(zhuǎn)運輸，與省外其他專線合作較多。
二是針對建材、電子商務等特殊行業(yè)的專線。
三是依托生產(chǎn)廠家客戶或三大客戶存在的專線，如：服務制藥廠、或快速消費品、服裝鞋帽生產(chǎn)批發(fā)企業(yè)等。
四是省內(nèi)專線物流基本上是往返運輸，省外專線物流主要是單邊運輸。無論是單程運輸還是往返運輸，其收貨能力基本不平衡，雙方實力明顯。這基本上是由于物流公司創(chuàng)始人的地方性和長期的地方性運作，積累形成的人脈關系。這條專線貨源廣泛，涉及零擔類型，以及大噸位業(yè)務和車輛業(yè)務。
五是網(wǎng)絡公司的運營模式基本上是收貨后終端門店的集散中心，這種運營模式也類似于專線運營。商店和配送線是固定的。分發(fā)或分發(fā)將上游分發(fā)或分發(fā)源發(fā)送到存儲位置。因此，這也是一種特殊的線路運營模式（我個人的觀點是錯誤的-痛苦的）。由于網(wǎng)絡的優(yōu)勢，它主要是以零負荷類型為主，輔以車輛業(yè)務。
專線的現(xiàn)狀與困惑：
首先，同一條線上有大量的物流專線運營公司，同質(zhì)化競爭激烈，航運價格已經(jīng)達到成本線，但同一條線上的價格戰(zhàn)還沒有結束。在服務水平要求越來越高的情況下，價格會走向另一端——越來越低！！！！
二是物流業(yè)發(fā)展之初，處于野蠻生存狀態(tài)。它的營業(yè)地址和所謂的公園都很隨意。專線所在的商店或分銷業(yè)務地址發(fā)生了很大變化。它落后于政府的發(fā)展規(guī)劃，一直是被動的，隨著地方經(jīng)濟的發(fā)展而移動。搬遷的后果是失去客戶和重新開發(fā)或重新開發(fā)客戶。
三是參與或破壞物流平臺。隨著國家層面對物流和風險投資的重視，物流平臺已經(jīng)初具規(guī)模，而平臺的基礎是依托大量的物流專線公司。目前，兩者的關系也有多種形式，如：二者共同發(fā)展或相互支持或融合，以及相互觀望、補貼等形式的關系。
第四：專線物流公司面臨的困難主要應集中在運費預付和運營成本的壓力上。物流是以單方交貨為基礎的，即使是往返，貨物的數(shù)量也是非常不平衡的。


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