01
中國農(nóng)產(chǎn)品大市場現(xiàn)狀
近年，在農(nóng)產(chǎn)品需求端消費(fèi)從“溫飽”向“健康、新鮮、多品類”升級的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變驅(qū)動下，傳統(tǒng)冗長的農(nóng)產(chǎn)品流通與零售模式漸漸無法與生鮮產(chǎn)品“高損耗、商品化率低”的特點(diǎn)相匹配。
因此，供應(yīng)鏈集約化的需求被提出，同時生鮮品類高頻且剛需的產(chǎn)品屬性亦在催促履約環(huán)節(jié)上需要滿足“快”與“近”的要求。
在傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場逐漸式微的趨勢下，社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)應(yīng)運(yùn)而生。
而此前爆發(fā)的疫情更無疑是一發(fā)催化劑，與資本一同將生鮮市場需求推上了峰值，各方力圖構(gòu)建出一個距離消費(fèi)者更近并且具有更大規(guī)模化前景的新零售業(yè)態(tài)。
自此，社區(qū)生鮮進(jìn)入了各種業(yè)態(tài)百花齊放、各界巨頭群雄逐鹿的階段。
在市場一片看好的21年中期，每日優(yōu)鮮和叮咚買菜相繼上市而又相繼破發(fā)的場面給資本的狂熱澆上了一盆冷水——前置倉模式的盈利性似乎仍需通過精細(xì)化運(yùn)營進(jìn)行打磨以實現(xiàn)長期價值與規(guī)模效應(yīng)。
但目光并未停留太久，偏居“到店”模式的“錢大媽”憑借其全國3000多家的門店規(guī)模，曾傳出即將在9月登陸港股ipo的消息。
追溯到2014年，“錢大媽”還在桎梏于擴(kuò)張過程中的資金周轉(zhuǎn)問題。
在缺少融資渠道的情況下，加盟模式成為“錢大媽”下一個發(fā)展階段攻城略地的關(guān)鍵利器。憑借深植廣東地區(qū)的完善供應(yīng)鏈架構(gòu)，“錢大媽”在隨后的4年時間內(nèi)實現(xiàn)了廣東1000多家門店的密強(qiáng)型布局。
而加盟模式的輕資產(chǎn)模式，隨著數(shù)字化大中臺戰(zhàn)略“水潤”項目的實施，“錢大媽”開始了全國擴(kuò)張的征程，至今已經(jīng)完成了廣東省外1500家店的布局。
一路走到現(xiàn)在，錢大媽究竟是憑借哪些關(guān)鍵因素與核心能力獲得階段性成功的?
面向未來，錢大媽又將面臨哪些潛在問題?
本文將以原色咨詢的拓店模型為框架，逐一尋找與總結(jié)錢大媽的成功經(jīng)驗，并窺探未來的可能困局。
02
過去的成功是定位與模式的成功
在原色咨詢的加盟模式方法論框架內(nèi)，可以發(fā)現(xiàn)，錢大媽的商業(yè)模式已然明確：專注價值鏈前端的供應(yīng)鏈建設(shè)以打造直采優(yōu)勢，并在供應(yīng)鏈穩(wěn)固的前提保證下，采用加盟連鎖解決營運(yùn)管理成本難題，跑出穩(wěn)定的單店模型;再在供應(yīng)與渠道的良性循環(huán)驅(qū)動下，迅速達(dá)成了區(qū)域范圍內(nèi)的規(guī)模優(yōu)勢，也為錢大媽帶來的較高毛利水平。
此外，錢大媽憑借“分時打折”的促銷模式真正實現(xiàn)“不賣隔夜肉”的定位，幫助錢大媽成功保證了當(dāng)日菜品當(dāng)日銷的輕庫存模式，同時也穩(wěn)穩(wěn)抓住了c端消費(fèi)者的“生鮮”消費(fèi)需求并兼顧了對價格敏銳的消費(fèi)者的獲取。
03
未來的困局依舊來源于模式適用性
錢大媽在廣東大本營高度密集的門店網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)成為其連鎖加盟的根基背書，然而，在“錢大媽”野心勃勃沖向全國市場的同時，隨即而來的卻是各種“衛(wèi)生問題”、“大量加盟商轉(zhuǎn)讓店鋪”、“加盟商無法盈利”的問題報道，“錢大媽”在外域擴(kuò)張過程中并沒有如預(yù)想的那般順利。
企業(yè)底盤能力與運(yùn)營管理重構(gòu)再造是加盟連鎖企業(yè)在本地向全國版圖擴(kuò)張過程中的必經(jīng)路徑。
原色咨詢認(rèn)為，錢大媽在向全國擴(kuò)張過程中出現(xiàn)的問題主要源自于外地市場復(fù)雜程度和管理難度都存在與本地市場根本上的不同。
外域市場的供應(yīng)鏈發(fā)展周期更長，快速拓店的發(fā)展策略在供應(yīng)鏈還未成型的情況下，難以形成單店盈利模型與供應(yīng)鏈之間的良性循環(huán)。
首先，需要深刻理解并認(rèn)識到的是加盟制企業(yè)由區(qū)域轉(zhuǎn)向全國市場擴(kuò)張是一個動態(tài)的過程，特別是針對非標(biāo)品、非高度標(biāo)準(zhǔn)化的生鮮商品結(jié)構(gòu)而言，單店模型的復(fù)制成功基礎(chǔ)需要建立在因地制宜的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)成型之上。
而觀察“錢大媽”的加盟招商手冊可以發(fā)現(xiàn)，定價權(quán)、訂貨權(quán)等重要權(quán)利均被“錢大媽”所掌握，而裝修費(fèi)、人員成本、加盟費(fèi)、營收抽成等項目則均需要加盟商來承擔(dān)。
因此，利潤空間壓縮與不平衡的利益分配規(guī)則，再加上相對外地市場較稀疏的督導(dǎo)監(jiān)管體系，共同引發(fā)了“錢大媽”近期的加盟問題。
長期來看，加盟亂象叢生則可能引發(fā)品牌價值下降而影響招商并最終導(dǎo)致擴(kuò)張停滯的一系列惡性循環(huán)問題。
原色咨詢認(rèn)為，在利用加盟模式快速的外域擴(kuò)張過程中，“錢大媽”無法在中短期內(nèi)建設(shè)起全供應(yīng)鏈的架構(gòu)，反而其角色定位更多是偏向于供應(yīng)鏈整合商。
而在外域市場規(guī)模尚未鋪開的階段，過去定位上的成功反而成為了錢大媽經(jīng)營層面的掣肘：為維持“當(dāng)天出清貨品”的輕資產(chǎn)、零庫存模式，“錢大媽”在供應(yīng)鏈整合模式下難以保證足夠的利潤空間以及和加盟商之間利益的平衡分配，故而單店模型設(shè)計也需要隨之進(jìn)行調(diào)整。
此外，在部分區(qū)域尚未跑通盈利模型的情況下，錢大媽還需要在門店標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營、督導(dǎo)體系、加盟商管理等方面進(jìn)行更多精細(xì)化打磨。
04
當(dāng)前的社區(qū)生鮮新業(yè)務(wù)困局沒有找到正確的方向
面對早期拓張外域市場較為稀疏的門店布局以及更廣的服務(wù)范圍，賦能加盟商以實現(xiàn)門店引流、降本增收以及提升運(yùn)營效率是企業(yè)拓展加盟商網(wǎng)絡(luò)的重要舉措。
2018年年底“錢大媽”也加入到了社區(qū)團(tuán)購的競爭爭奪之中，打通了線上渠道。
而c2b的預(yù)定和自提的核心經(jīng)營邏輯理論上與“錢大媽”的商業(yè)模式十分適配契合———供應(yīng)鏈投入與損耗都可以得到降低，集約化倉配水平也有提高的機(jī)會，而更為重要的是線上渠道的打通賦能了實體加盟店，增強(qiáng)消費(fèi)者品牌粘度的同時，更廣的區(qū)域覆蓋導(dǎo)流線下門店帶來的連帶消費(fèi)也將給加盟商增收。
但伴隨著疫情后互聯(lián)網(wǎng)巨頭的入局以及資本在社區(qū)生鮮風(fēng)口的集中推動，社區(qū)團(tuán)購轉(zhuǎn)眼之間變成了紅海，而相比之下“錢大媽”社區(qū)團(tuán)購不溫不火的現(xiàn)狀則可能正是受制于其注重線下“到店”的加盟體系：
首先，社區(qū)團(tuán)購商品結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)更多的是“標(biāo)品”特征，與“錢大媽”主打的非標(biāo)品以“豬肉”為核心的品類邏輯相悖。
原色咨詢對比數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，社區(qū)團(tuán)購平臺上的生鮮品類與標(biāo)品飲料零食的關(guān)鍵購買因素具有高度相似性。
這也意味著 “錢大媽”到店模式中線上團(tuán)購與線下加盟門店在經(jīng)營層面上的分割：一方面是團(tuán)長的角色給加盟商增加了經(jīng)營難度，標(biāo)品邏輯下的商品利潤率也被進(jìn)一步壓縮;另一方面供應(yīng)鏈上的商品管理、供應(yīng)管理以及倉配服務(wù)環(huán)節(jié)也有不同程度上的差異。
此外，不具備最后一公里配送的“錢大媽”在面對其他生鮮電商平臺的競爭時也并無優(yōu)勢。
其次，流量獲取與運(yùn)營能力是社區(qū)電商短期的競爭關(guān)鍵，社區(qū)電商團(tuán)購在資本的加持下，現(xiàn)階段主要還是遵循流量變現(xiàn)的商業(yè)邏輯：
通過寬品類寬sku的商品結(jié)構(gòu)與補(bǔ)貼政策低價策略吸引流量，形成的消費(fèi)者粘性與穩(wěn)定的供應(yīng)商資源/對供應(yīng)商的議價能力之后再轉(zhuǎn)為平臺化經(jīng)營。
而“錢大媽”注重為線下門店引流、賦能加盟店連帶消費(fèi)的業(yè)務(wù)邏輯在外部競爭上并不具備明顯優(yōu)勢，連帶消費(fèi)潛力也還有待證實。
另一方面，加盟商內(nèi)部對社區(qū)團(tuán)購的接受程度、整體盈利性和效果始終存疑，這一點(diǎn)在“錢大媽”門店社區(qū)團(tuán)購小程序的普及程度中可以窺見一二。
誠然，我們有理由相信社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)可以成為推動“錢大媽”實現(xiàn)龐大加盟網(wǎng)絡(luò)協(xié)同互補(bǔ)的催化劑，但真正實現(xiàn)賦能加盟門店的目標(biāo)還需要對市場策略與業(yè)務(wù)模式設(shè)計環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格的把控規(guī)劃，除了必要的目標(biāo)市場選擇、戰(zhàn)略定位、布局規(guī)劃之外，亦不可缺少對盈利模型、管控模式、與加盟商之間的權(quán)益政策等環(huán)節(jié)的設(shè)計。
資本助力企業(yè)快速發(fā)展的同時，仍需不斷審視評估動態(tài)商業(yè)變化過程中的經(jīng)營管理模式;在加盟企業(yè)外域擴(kuò)張的階段，持續(xù)探索可持續(xù)、良性循環(huán)發(fā)展的商業(yè)模式是企業(yè)成功的關(guān)鍵。
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