京東7fresh經(jīng)過整整3年的發(fā)展，再次迎來換帥。
正式上任不足兩年，京東7fresh的負責(zé)人王敬即被輪換。接任他的人選，依然是從外部引進而來的職業(yè)經(jīng)理人——來自沃爾瑪?shù)泥嶄h。
有媒體報道，京東7fresh換帥，鄭鋒將接替王敬擔(dān)任新的負責(zé)人，而王敬將有新的人事任用。36氪-未來消費了解到的情況，王敬的人事信息在今日已經(jīng)更新，目前其已轉(zhuǎn)崗至國際事業(yè)部，匯報向閆小兵。
01
不斷測試的7fresh
王敬于2019年4月正式任命為京東7fresh負責(zé)人。此前，曾一手將打造起來7fresh打造起來的王笑松，京東2019年4月的核心高管輪崗計劃中被調(diào)崗。 王敬于2018年8月加入京東，在此之前為7fresh首席戰(zhàn)略官。加入京東之前，王敬曾先后擔(dān)任美國超市企業(yè)普爾斯馬特中國區(qū)商品總監(jiān)、物美超市高級副總裁、羅蘭貝格全球合作人、華潤萬家首席運營官等職位，后創(chuàng)立了新零售公司優(yōu)吉客。 王敬接任之后，京東7fresh的開店策略有了一個大的變化，從原來單一的大店模式，開始向多業(yè)態(tài)發(fā)展，甚至釋放出會開放加盟。京東對這種非直營模式的官方口徑是ofc(operational field consulting)模式，即賦能其他商超，比如近日就在河北唐山，通過合作方式，開出了一家「七鮮·家萬佳」美食生鮮超市。 而京東也在原來的七鮮超市大店模式之外，又增加了主打家庭日常購買mini業(yè)態(tài)的七鮮生活，還有圍繞著office白領(lǐng)場景、內(nèi)設(shè)酒吧的七范兒。 唯一的一家七范兒，今年7月——開業(yè)6個月之后，因為疫情原因，選擇關(guān)店。不過近日，七范兒又改頭換面，以“七范兒·酒”的新名字，在北京大興大悅春風(fēng)里開出。不過從公開信息中我們看到，“七范兒·酒”的一些關(guān)鍵詞：“首店”、“七鮮超市再開新店”，意味著今年2020年7月份七范兒銀河soho的項目，已經(jīng)徹底被內(nèi)部否定。 七鮮超市和七鮮生活情況也沒有太多擴張的跡象。36氪-未來消費了解到的情況，目前7fresh三個業(yè)態(tài)加起來也就30多家門店。其中有10余家都是在2020年12月密集開起來的。目前七鮮超市官網(wǎng)可查的門店是12家，也就是說其他基本就是社區(qū)門店。 2018年1月在京東亦莊總部開出首家店，3年間僅開出30余家門店，7fresh確實速度慢了。同類型新物種模式的開創(chuàng)者盒馬，截止2020年9月30日，在全國的門店數(shù)已達到222家。盒馬現(xiàn)在的開店速度、品牌影響力、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、基礎(chǔ)設(shè)施的搭建上，確實達到一個很成熟的品牌地位。 其實在王敬接手當(dāng)初，7fresh就已經(jīng)進入到了開店緩慢、躊躇不前的階段。 2018年5月，王笑松曾在京生鮮2018年戰(zhàn)略發(fā)布會上宣稱，7fresh要在2018年年底前開出50家門店，5年內(nèi)在全國鋪1000家門店。然而到2018年底，7fresh只開出了10家門店。 這讓7fresh在當(dāng)時就為外界所奇怪其發(fā)展節(jié)奏。當(dāng)時剛剛接任負責(zé)人職位的王敬曾在接受采訪時表示，5年開1000家店的目標(biāo)依然可以實現(xiàn)，但是開店方式發(fā)生了變化。“這1000家店不一定是我自己開，我可以跟合作伙伴一起來開?！?不過如今看來，除了和合作伙伴一起開店，以及開出幾個新業(yè)態(tài)門店，其他的目標(biāo)均沒有實現(xiàn)。這大概率也是王敬轉(zhuǎn)崗的原因之一。 對比王敬在接任時的門店數(shù)，7fresh的開店速度并沒有提升，反而繼續(xù)在不斷試錯。
主打office場景的七范兒，首店在開業(yè)僅6個月就關(guān)店，就可以看做一次過于激進的試錯。沒有了蔬菜肉類，主要售賣一些小規(guī)格包裝的水果、網(wǎng)紅零食、輕食簡餐。此外最具爭議性的一個做法，就是把酒吧裝進超市，酒吧、餐飲占據(jù)了門店的一大塊面積。 用非常直觀的說法來形容，這個激進的新業(yè)態(tài)，混搭了太多場景矛盾的功能。一個飄著燒烤味、擁擠的大排檔里，喝著精釀、洋酒的體驗，真的是目標(biāo)受眾想要的體驗嗎? 這家店某種層面上來說是有點過度創(chuàng)新了，太想一次性在首店里塞進太多東西：餐飲(一日三餐+早午茶)、個性體驗(第三空間式的休閑)、個性化購物(美酒+美妝)，以及擁有到店、到家、預(yù)定自提等諸多運營要素的創(chuàng)新業(yè)態(tài)。結(jié)果在2020年上半年的北京疫情強管控措施下，導(dǎo)致來客寥寥，不得不暫停歇業(yè)。
最近改頭換面的七范，不在將什么超市里面裝酒吧，下班后小酌兩杯的概念，而是變成了“葡萄酒體驗店”，也就是說相對于普通超市，會有更多的酒類陳列貨架，消費者可以在吧臺現(xiàn)場體驗，但不再是超市里面裝酒吧的奇特模式了。 而從“首店”這樣的宣傳口徑也可以看出，七鮮內(nèi)部也在有意無意的避開與之前的七范兒扯上關(guān)系，某種程度也宣告了上一個模式遭遇內(nèi)部徹底的否定。
02
7fresh缺的不是一個負責(zé)人
除卻個別的嘗試失敗，整個7fresh放到如今的生鮮超市賽道，其實是沒有形成太強的競爭壁壘。 王敬上任之處，提出的“優(yōu)化、創(chuàng)新、協(xié)作”的戰(zhàn)略背后，對應(yīng)著3個核心能力建設(shè)：第一，通過建立垂直供應(yīng)鏈、在重要商品上形成集約采購優(yōu)勢、打造自有品牌和獨家商品，形成供應(yīng)鏈中臺;第二，增強全渠道技術(shù)管理上的能力;第三，增強運營優(yōu)化能力建設(shè)。 首先目前從7fresh的門店規(guī)模來說，并不足以實現(xiàn)在商品端集約采購優(yōu)勢，即便是加上京東生鮮電商目前的采購規(guī)模，因為7fresh的商品其實來自京東垂直供應(yīng)鏈、7fresh研發(fā)供應(yīng)鏈、7fresh本地供應(yīng)鏈，三條路徑，而后兩者占據(jù)了門店商品的大部分。
尤其做的又是生鮮生意，本地供應(yīng)鏈是很重要的，而拿一個北京5家門店的規(guī)模來說，實難在本地供應(yīng)鏈上形成什么優(yōu)勢，即便是舉全國門店之力，30多家門店也很與永輝這樣的巨頭相提并論。 于是我們看到，首店之后，7fresh在餐飲上放棄了全自營的重模式。在商品上，經(jīng)過這兩年的發(fā)展，也沒有形成自己在商品上的供應(yīng)鏈壁壘和品類組合又是。雖說商品較一般大賣場“高端”了不少，但依然以大貨為主。這意味著7fresh只是在原來的精品超市的基礎(chǔ)上略有升級，或者說并沒有形成與普通精品超市的明顯區(qū)隔。
在這個基礎(chǔ)上，去橫向競爭，就難免又陷入到了過去零售商的價格戰(zhàn)當(dāng)中。反觀盒馬，過去一直在商品力上做文章，如今走進一家盒馬，滿眼都是盒馬自有品牌商品。其自有品牌幾乎涵蓋了從生鮮到日用品的全品類，占比可以達到全部商品的20%。
當(dāng)然了，盒馬能做這些事情，是因為從盒馬目前的門店和用戶數(shù)規(guī)模來說，是支持它去對供應(yīng)鏈進行重構(gòu)的。如果說只是幾十家門店，做自有品牌商品也是不現(xiàn)實的。 同時，過去幾年盒馬也一直不計成本的進行多供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的搭建。目前在物流端，盒馬在全國已經(jīng)有3個產(chǎn)地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養(yǎng)倉，44個銷地常溫和冷鏈倉，16個銷地加工中心，它們撐起了一個生鮮商品能夠快速從田間到門店的網(wǎng)絡(luò)。
所以說，刨除戰(zhàn)略、團隊等方面，不計成本的投入，也是盒馬如今與7fresh拉開明顯差距的原因，而這就又回到了7fresh前進遲緩的原因。
有人說，7fresh前進遲緩的原因，或許來源于7fresh主觀上的動搖。畢竟開店就是要賺錢，如果帳算不過來自然會自我懷疑，顯然7fresh是一個需要長期投入，在短期內(nèi)看不到收益的事情。那么一旦目標(biāo)不明確，就難免在投入過程中躊躇不前。
關(guān)于京東7fresh，乃至京東生鮮業(yè)務(wù)，究竟想做什么樣的事情，以什么作為核心競爭壁壘，可能連7fresh內(nèi)部并沒有達成一個堅定不移的長遠目標(biāo)。至少從一次次的對外發(fā)聲來看(2020年都沒有什么發(fā)聲)，我們并沒有聽出一個清晰的關(guān)于長遠發(fā)展的邏輯。 這又要說到京東7fresh項目誕生的背景。2016年1月，盒馬的第一家門店上海金橋店正式開業(yè)，此后各種以生鮮+餐飲的超市新物種就紛紛出現(xiàn)，不僅是美團、蘇寧這樣的新晉選手，老牌零售們也紛紛推出了自己的新業(yè)態(tài)門店。 線上線下一體化創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)高峰期，誰都不敢錯過這波潮流，于是京東的7fresh也來了。從2018年1月那個時間點來說，京東已經(jīng)是反應(yīng)比較慢了，這也讓人不免揣測，7fresh存在跟風(fēng)式創(chuàng)新的可能。 不過既然已經(jīng)敲鑼打鼓的開始了，京東自然也是想把這件事做好的。于是在2019年京東內(nèi)部大輪換的背景之下，不惜從外部挖來職業(yè)經(jīng)理人，替換下了京東老人王笑松。京東當(dāng)時對王笑松操盤的7fresh的評估，很大一個原因，就是認為投入資金過重，回報周期太長，過程風(fēng)險太大。
當(dāng)時的京東大概認為，7fresh需要一個高人，帶領(lǐng)其走入新階段。現(xiàn)有的人和模式，都不足以讓7fresh有跨越式的大突破。于是，京東挖來了王敬，甚至為了挖來他，花錢收購了其名不見經(jīng)傳的創(chuàng)業(yè)項目“優(yōu)吉客”。 而從過去的發(fā)展情況來說，7fresh依然發(fā)展緩慢，不但沒做出什么突出成績，反而是在不斷的試錯。
于是，7fresh又從沃爾瑪挖來了曾任沃爾瑪華東區(qū)運營副總裁的鄭鋒。從此人的履歷來看，雖沒有王敬那樣豐富，但卻是從沃爾瑪一路成長起來的老零售人，在沃爾瑪有著二十年從業(yè)經(jīng)歷。而且據(jù)說其實沃爾瑪新店建設(shè)的主要貢獻者，過去十余年一直在負責(zé)沃爾瑪中國的新店發(fā)展、既有店改造的整體管理工作。 從履歷來看，是7fresh目前需要的人，作為從線上發(fā)家的京東，其實并不擅長線下生意，尤其是生鮮這么復(fù)雜的生意。從王笑松到王敬，京東已經(jīng)有意識的在為這塊生意找一個更懂線下實體的人，但過去半年的成績京東顯然是不滿意的，于是又火速換帥。 沃爾瑪?shù)恼信?、二十年的零售從業(yè)經(jīng)驗，看起來都是如今的7fresh如今需要的，只是不知道，如今的京東是否想清楚了7fresh要走的路，亦或是京東就是需要新負責(zé)人來給出一個方案。但是對于新的一套方案，京東能給到多大程度支持，以及在目前遠遠落后的現(xiàn)狀下，市場和競對又是否留有足夠空間留給7fresh，就未嘗可知了。
7fresh最值得重視的，應(yīng)該是王笑松時代打造的模式(類似盒馬)，目前已經(jīng)錯過了市場發(fā)展的黃金周期。王敬時代打造的模式(過于激進)，已經(jīng)驗證并不符合顧客的實際需要。
7fresh，需要來一次徹底的模式變革。
本文來源于物流指聞，不代表本站觀點，文章如有侵權(quán)可聯(lián)系刪除


即時配送行業(yè)進入快遞增長期 2018訂單量將超120億件
呼吁環(huán)保，環(huán)保組織呼吁IMO將LNG“踢出”全球溫室氣體減排戰(zhàn)略
順豐科技包裝實驗室更名SPS中心 創(chuàng)新引領(lǐng)綠色行業(yè)標(biāo)準
領(lǐng)先智能技術(shù)！中國重汽智能電動集卡正式投入天津港運營
怎樣開配貨站?需要滿足哪些必要條件
沃爾瑪升級物流供應(yīng)鏈 增投80億
順豐首架B747投入國際航線運營 加速
重罰阿里，美團大跌