當(dāng)前形勢下，大部分企業(yè)共同面臨物流方面的最大挑戰(zhàn)是什么?
尤其是出海企業(yè)的跨境業(yè)務(wù)：
第一個是海運(yùn)運(yùn)費(fèi)暴漲，一箱難求;
第二個是需求波動大，不確定性增加。
有一組數(shù)據(jù)，以40尺的柜子為例，現(xiàn)在從中國到北美，價格從平常的5000美金左右，去年一下漲到2萬美金，比原來暴漲了5倍，盡管如此，還是一箱難求。
壹
集裝箱利用率
受疫情影響，美國很多港口集裝箱滯留嚴(yán)重。數(shù)據(jù)顯示，去年上半年，美國的集裝箱積壓達(dá)40%之多。
有句古話叫：盛世的古董，亂世的黃金，現(xiàn)在是：疫情下的貨柜。
極端情況下，企業(yè)采用什么辦法可以有效控制物流成本呢?
很多企業(yè)選擇躺平，而同樣的挑戰(zhàn)和境遇，那些優(yōu)秀企業(yè)另有一套方法。
家電行業(yè)最優(yōu)裝箱率可達(dá)85%，通訊設(shè)備行業(yè)裝箱率目前最優(yōu)可達(dá)78%。
而現(xiàn)實中大部分的企業(yè)是達(dá)不到以上標(biāo)準(zhǔn)的。
裝載率最優(yōu)的標(biāo)桿企業(yè)是如何提高裝載率的?
首先，工藝人才。裝載率反應(yīng)的是物流工藝的技術(shù)水準(zhǔn)，要有具備這樣專業(yè)能力的工藝人員給企業(yè)的裝載率設(shè)計裝載方案。
第二，模型工具。例如計價模型、裝車模擬等落地工具。
第三，規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)?；谟媰r模型，包括裝箱方案等工具，需要有一套標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，來精準(zhǔn)支撐企業(yè)集裝箱裝載率的測算。
以上基礎(chǔ)要素之外，企業(yè)還需要做好協(xié)同。
企業(yè)物流部門要從研發(fā)部門對產(chǎn)品的包裝設(shè)計，還有采購部門、制造部門等等的拉通協(xié)同。這些部門之間必須一起實施裝載的優(yōu)化方案，共同努力提升整個裝載率。
除了裝載率之外，包裝材料也大有可為。例如現(xiàn)在用的是木箱，是否可以采用紙箱、鋼架等等替代方案。
因此，在暫時企業(yè)還沒有議價權(quán)的情況下，外部環(huán)境出現(xiàn)極端狀況是，集裝箱利用率的問題顯得至關(guān)重要，企業(yè)可以先從內(nèi)部優(yōu)化控制成本。
貳
洞察意識
現(xiàn)在海運(yùn)價格這么高，企業(yè)又沒有很高的話語權(quán)，除了臨時詢價，是否還有別的辦法應(yīng)對?
舉例來說，蘋果公司每年有春、秋兩次發(fā)布會，分別在每年3月和9月。9月份的發(fā)布會通常會比較受期待，因為會發(fā)布最新款手機(jī)。
有位非常聰明的物流經(jīng)理，在香港機(jī)場獲取到了一個重要信息：
蘋果公司大概率會在新機(jī)上市的前后一周之內(nèi)，鎖定香港貨運(yùn)機(jī)場的全部運(yùn)能，以確保新品上市以后手機(jī)能夠及時交付。也就是說，如果其他企業(yè)想要在那個時候訂倉，就算是付空運(yùn)費(fèi)用直接翻倍都訂不到。
這個物流經(jīng)理回來之后，立刻做了以下事情：
首先，緊急與本企業(yè)訂單和制造部聯(lián)系，提前完成在這段時間內(nèi)主要訂單的交付，錯開運(yùn)價高峰。
第二，提前與長期的合作供應(yīng)商溝通，確保在此期間所有的供應(yīng)商能夠按照議價提供基本的貨運(yùn)倉位，保障訂單交付。
這兩個舉措，體現(xiàn)了在危機(jī)之下如何采取相應(yīng)的措施，規(guī)避掉危機(jī)帶來的更大的損失和影響。
從小故事里面可以看到，這位優(yōu)秀的物流經(jīng)理具備非常敏銳的嗅覺，也就是企業(yè)最基本也是最關(guān)鍵的——洞察意識。
洞察，在企業(yè)內(nèi)部的每一個環(huán)節(jié)都非常重要，尤其物流受到外界環(huán)境，包括大的政治環(huán)境、政治因素、自然災(zāi)害等影響非常大。
物流部門要有專做洞察的團(tuán)隊或者專職人員。
叁
發(fā)展“同路人”
2010年，歐洲冰島火山爆發(fā)，受火山灰影響，4月15到19號短短的5天時間內(nèi)，整個歐洲國家的航空公司共取消了超過7萬個航班。
在當(dāng)時基本全航線都沒有倉位的情況下，某跨國集團(tuán)公司物流服務(wù)商推掉了其他客戶的貨物，專程包機(jī)為該公司保交付，甚至在沒有談判價格的情況下，就已經(jīng)安排了第一時間空運(yùn)到達(dá)。
為什么服務(wù)商愿意這樣在危機(jī)的時刻伸出援手?有一個很重要的詞——“同路人”。
該企業(yè)跟合作伙伴之間建立了長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，把他們稱為“同路人”。這種關(guān)系不是簡單的利益關(guān)系，更重要的是跟他們之間的長期合作協(xié)議，并且堅守契約精神，相互之間互利共贏。
這種情況下，雙方才能一起面對在合作中遇到的各種問題和困難，共同成長、共同解決問題，也使得雙方在極端的危機(jī)環(huán)境下，能夠共同承擔(dān)風(fēng)險、共同努力克服?！盎鹕交沂录弊屍髽I(yè)能夠看到在特殊時期誰才是真朋友。
那么，大部分企業(yè)跟優(yōu)秀企業(yè)之間的差距到底在哪里?
概括起來有三個方面：
第一，集裝箱的裝載率不高。
第二，缺乏市場洞察。洞察企業(yè)的對手、洞察企業(yè)的客戶、洞察整個市場大環(huán)境、洞察合作伙伴、洞察價格波動趨勢、洞察客戶的反饋意見等。
第三，缺乏長期的穩(wěn)定的合作伙伴。合作伙伴的選擇，首先要考慮實現(xiàn)聚量的基礎(chǔ)上，尋找有共同追求和價值觀的企業(yè)。
肆
如何應(yīng)對客戶需求波動
無論是遇到外部的疫情、戰(zhàn)爭，客戶的緊急需求，還是內(nèi)部由于協(xié)同問題產(chǎn)生的不確定因素等，這些都有可能對企業(yè)的物流成本產(chǎn)生巨大影響。
諸多影響因素之下，企業(yè)到底如何應(yīng)對才能掌控不確定性?
首先，在極端的戰(zhàn)爭情況下，比如現(xiàn)在的俄烏戰(zhàn)爭。
從企業(yè)的視角看，港口全部關(guān)閉，只能尋找周邊路線繞行，這意味著周邊的線路一定會發(fā)生擁堵。繞行以后，不僅運(yùn)輸速率會平均延遲一周或兩周，費(fèi)用成本也會增加很多。
面對如此境況，企業(yè)除了被動面對，是否能夠主動采取策略措施來規(guī)避風(fēng)險?
首先在企業(yè)內(nèi)部，要構(gòu)建一整套物流風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制，提前儲備備用的供應(yīng)商和備選的項目，和備選供應(yīng)商提前達(dá)成合作協(xié)議，可以讓企業(yè)在面對下一次風(fēng)險的時候變被動為主動。
外部大環(huán)境在變，變化更快的是企業(yè)的客戶。疫情期間，醫(yī)療企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的需求量都非常大。
有一家在廣東的醫(yī)療企業(yè)客戶經(jīng)常給出需求量又大又緊急的訂單，而且時間要求非常緊，通常1~2天的時間就要完成配送。
但是由于產(chǎn)品的生產(chǎn)工廠備貨不足，經(jīng)常需要從其他的地區(qū)調(diào)貨。大量且緊急的調(diào)貨給物流部門帶來了巨大的壓力，導(dǎo)致倉庫經(jīng)常爆倉，而且沒有足夠的運(yùn)輸車輛。
于是該企業(yè)不得不在緊急情況下出高價租用當(dāng)?shù)匚锪鞴拒囕v，從而使這種跨區(qū)域的物流成本大幅度增加。
這類情況反應(yīng)了客戶需求變化對物流成本的影響是非常大的。緊急的需求導(dǎo)致物流部門沒有時間反應(yīng)和應(yīng)對，沒有時間找到合適的資源完成物流作業(yè)支撐交付。
解決類似問題，有以下措施：
第一，倉庫網(wǎng)絡(luò)合理布局。企業(yè)無論在中國區(qū)域，還是在國際范圍內(nèi)，倉庫網(wǎng)要做合理布局，通過優(yōu)化和整合使線路和資源配置更合理。
第二，發(fā)貨模式選擇。例如，原來企業(yè)的貨物要從工廠發(fā)到區(qū)域大倉，然后再發(fā)給客戶，可以嘗試從企業(yè)工廠或原產(chǎn)地直接發(fā)送給客戶，在客戶條件具備的情況下，可以去企業(yè)工廠或倉庫自提等。
第三，跟物流服務(wù)商之間的合作策略。對于企業(yè)來說，企業(yè)所有的物流業(yè)務(wù)是采用外包還是自營?外包是把運(yùn)輸包出去，還是把倉儲包出去?哪一部分是成本與收益是最好最優(yōu)的方案?這些都是需要綜合考慮的問題。
伍
業(yè)務(wù)訂單一個流
某通訊公司產(chǎn)品需求增長非常迅速，過去很多貨物需要臨時存放在辦公室，基本滿足1~2周內(nèi)交付。
隨著市場的逐步擴(kuò)展，在銷售量增加之后，銷售部門要求物流部門必須在兩周之內(nèi)要找到500平的倉庫，以應(yīng)對未來一個月的交付量。
但是緊接著在三個月之后，貨量又暴增了兩倍，銷售部門又要求物流部門必須在兩周之內(nèi)再增加2000平的倉庫，否則未來三個月之內(nèi)沒有辦法應(yīng)對交付。
這樣的需求挑戰(zhàn)非常大，找遍了整個城市內(nèi)的可用資源，都沒有能夠滿足倉庫需求，最后導(dǎo)致客戶不得已取消了 50%的訂單轉(zhuǎn)給競爭對手。
在這樣的情境下，到底是誰在這里掉鏈子?是因為物流部門沒有找到倉庫，還是銷售部門?
兩個部門之間如何能夠建立連接，如何能夠去攜起手來解決問題，才是關(guān)鍵。
所以在企業(yè)的訂單和物流業(yè)務(wù)流中，怎么樣能夠讓它保證是一個流，非常關(guān)鍵。
陸
標(biāo)桿企業(yè)如何在做
首先，要有物流應(yīng)急風(fēng)險管理的機(jī)制。
第二，建立銷售計劃跟物流的協(xié)同機(jī)制。
第三，訂單統(tǒng)籌與物流的協(xié)同。
是不是做好前面的協(xié)同跟應(yīng)對，問題就能徹底解決了呢?no。為什么?
一旦企業(yè)的場景發(fā)生變化之后，企業(yè)就要重新去審視前面所建立的機(jī)制，是不是能支撐新場景下的運(yùn)作。
舉個例子，企業(yè)現(xiàn)在是to b的，未來可能要往to c的方向發(fā)展。
那么to c 場景之下所有配套相應(yīng)的管控機(jī)制、流程、系統(tǒng)，可能都要做大的調(diào)整。當(dāng)然企業(yè)也有可能是to c變to b，甚至有可能原來交付范圍在某個區(qū)域，現(xiàn)在要擴(kuò)展到全國，從國內(nèi)要拓展到海外，這也是不同的場景變化。
現(xiàn)在是單工廠交付，以后變成多工廠的布局，到海外設(shè)工廠，那么海外的工廠跟國內(nèi)的工廠在管控機(jī)制上存在差別，這些都會引起原來整個機(jī)制的變化和優(yōu)化。
甚至有些企業(yè)可能想把企業(yè)的物流做到物流的企業(yè)，這就是更上一個層次，原來是服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的物流，確保整個物流在內(nèi)部的運(yùn)作順暢高效，未來可能要變成能夠服務(wù)更多的企業(yè)，變成物流的企業(yè)。這種種場景的變化都要引起調(diào)整。
最后，送給企業(yè)三句話：
第一，洞察是基礎(chǔ)。
第二，端到端的協(xié)同是關(guān)鍵，從前到后拉通整個端到端的信息、數(shù)據(jù)。
第三，頂層設(shè)計是方向。保證整個框架能夠穩(wěn)定，是整個物流業(yè)務(wù)能夠穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)。
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